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Thibaut Muster constate chaque jour cette réalité : la plupart des entrepreneurs qui se lancent dans une start-up ont tendance à ignorer la gestion de projet. Pas la gestion de projet basique (faire-livrer), mais la gestion de projet à long terme (livrer-rentabiliser-réinvestir), celle qui se pose la question du retour sur investissement et qui fait ou non qu’une entreprise sera viable.

La gestion de projet intégrale c’est : livrer un projet, service ou produit, dans les temps, dans le budget, en respectant les attentes de qualité, pour assurer une rentabilité à l’entreprise.

Le moindre manquement à l’une de ces quatre règles d’or et c’est une réputation, voire une entreprise, qui est mise en péril. En particulier pour les start-ups, qui sont généralement attendues au tournant.

Planifiez pour gagner

Thibaut Muster conseille à chaque créateur de start-up  de s’assurer que ses compétences soient opérationnelles et affûtées. Un dirigeant de start-up doit savoir déterminer ses objectifs avec réalisme, apprendre à planifier les opérations et les livrables, évaluer les risques et proposer un produit qui fasse gagner de l’argent à ses partenaires.

La gestion de projet classique supporte généralement assez mal les « changements de plan » de dernière minute. Elle manque parfois de souplesse et de combativité.

Alors que la gestion de projet agile fait appel à plus de flexibilité, un contrôle extensible et un focus surtout sur la deadline pour les livrables. Elle est réactive et dynamique. On observe généralement cette méthode dans les industries technologiques ou dans lesquelles le calendrier est fondamental (lancement de logiciel, adaptation aux avancées technologiques les plus récentes, etc.).

Thibaut Muster remarque que les start-ups ont tendance à opter pour une gestion agile et adaptative. Ou réactive. C’est le propre de leur modèle.

Anticiper, c’est cela être visionnaire 

Bien qu’appréhender un projet « au vol » peut encourager la créativité, ce serait une erreur de sous-estimer l’importance de la planification . Un dirigeant doit anticiper et formuler la réponse avant que la question soit posée.

Les investisseurs auront quelques réticences à faire confiance à un dirigeant qui « improvise » (sauf à ceux qui improvisent avec génie, mais encore faut-il qu’ils aient derrière eux suffisamment de bagages et de références pour le prouver). Vos investisseurs voudront s’assurer que vous savez ou vous allez, et comment y aller, et que vous vous engagiez sur des résultats. C’est même la condition de leur participation à votre projet de start-up.

Il conseille quatre points essentiels pour être ce genre d’entrepreneur qui a toujours un coup d’avance, et les yeux fixés sur l’horizon, sur demain, pas sur la satisfaction immédiate :

  • Définissez clairement et en détail votre projet. Vous ne pouvez pas vous permettre de réaliser en cours de route qu’il vous manque un maillon essentiel.
  • Définissez votre calendrier et donnez-vous des échéances. Imposez et respectez une date de début et de fin, ne serait-ce que pour ne pas rester immobilisé des mois en phase de tests, comme de nombreuses start-ups.
  • Établissez un système d’évaluation et de suivi : qui sera responsable de l’avancée du projet ? Quels seront les critères de qualité ? Qui va les vérifier ? Etc.
  • Ayez toujours un œil sur le retour sur investissement : la rentabilité de votre projet est essentielle. Le fait qu’un projet vous semble « bien se passer » est une bonne chose. Mais est-il rentable ?